管理之道
管理之道
在電力體制行業(yè)改革主輔分離完成以后，對于以設計為主要業(yè)務的電力設計院，應抓住機遇積極順應改革，做好企業(yè)總承包發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃研究，探索以設計牽頭開展工程總承包業(yè)務，以期進一步增強企業(yè)的綜合實力，逐步實現(xiàn)由設計院向工程公司的成功轉(zhuǎn)型。本文以某電力設計院為例，提出了總承包發(fā)展戰(zhàn)略研究的步驟和方法。
引言
隨著電力行業(yè)體制改革主輔的分離，電力設計院與電網(wǎng)公司實現(xiàn)了脫離，并入了新的集團公司，機遇和挑戰(zhàn)也隨之而來。如何開展設計為龍頭的總承包業(yè)務，增強企業(yè)資源配置能力和價值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)市場應變力和抗風險能力，是必須面對的問題。
1. 工程總承包發(fā)展現(xiàn)狀
1.1 業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀
某電力設計院16年前曾嘗試從設備成套開始的設計業(yè)務延伸服務，繼而開展了電力工程的設計、采購和建設的總承包業(yè)務。在此期間，先后承接過輸變電工程和火電單項工程總承包項目約20余項。
1.2 項目管理能力水平
目前，該院已經(jīng)建立了完善的輸變電工程總承包項目體系文件和營銷信息化平臺、客服中心的遠程服務系統(tǒng)、總承包項目管理集成系統(tǒng)和三維設計平臺，并且在國內(nèi)同行業(yè)中達到了先進水平，建立了火電工程總承包項目管理體系。該院具有承接220千伏和500千伏輸變電工程EPC總承包業(yè)務的能力，且具有一定的業(yè)績優(yōu)勢，擁有發(fā)電單項工程總承包的能力。
2. 外部市場分析
2.1 國內(nèi)市場分析
（1）國內(nèi)發(fā)電總承包市場
受各種因素影響，預計“十二五”期間，盡管火力發(fā)電廠的投資額在電力結(jié)構(gòu)中的比重處在下降過程中，但絕對數(shù)還將繼續(xù)提高?？梢灶A見，中國未來很長一段時期仍將以火力發(fā)電為主。
（2）國內(nèi)輸配電總承包市場
近年來，電網(wǎng)工程方面投資水平穩(wěn)定，智能電網(wǎng)規(guī)劃投資加大，同時 ，“十二五”期間國家電網(wǎng)將構(gòu)建 “三縱三橫”特高壓骨干網(wǎng)架，2015年以后特高壓投資會繼續(xù)增大。但隨著企業(yè)的改制和工程建設的飽和，原有的電源送出工程EPC總承包市場的延續(xù)受到了較大的沖擊。
（3）“非傳統(tǒng)”行業(yè)及市場分析
近年來，網(wǎng)絡信息工程發(fā)展迅猛，涉及的行業(yè)較為廣泛，尤其是一些短平快的項目，市場延伸開發(fā)的潛力很大，如電網(wǎng)智能化調(diào)度、智能配網(wǎng)自動化、企業(yè)信息化評價、大型會展、智能辦公和智能小區(qū)等等。隨著國家“節(jié)能減排”等環(huán)保政策的要求越來越嚴格，原有的高能耗企業(yè)如造紙、化工以及鋼鐵和市政等行業(yè)存在著潛在的環(huán)保改造市場（如脫硫脫硝、污水處理等）。另外，以設備為主體在港口、煤化工、物流園等行業(yè)進行總承包業(yè)務（如翻車機、輸送機）的市場份額也越來越大，這些設備廠商市場信息廣，但缺少資質(zhì)和設計力量，而這正是電力設計院的優(yōu)勢，因此，存在著雙方互補合作的良機。上述這些領域作為對電力設計院總承包項目的補充和人才的鍛煉將會起到積極的作用。此外，化工企業(yè)等電力行業(yè)外的自備電站是不可忽視的市場板塊，這些企業(yè)電力專業(yè)的技術力量薄弱，對電力設計院總承包業(yè)務的擴充也是不可忽視的市場。
2.2 國際市場分析
當前，新興國家的經(jīng)濟快速發(fā)展，欠發(fā)達國家急于發(fā)展經(jīng)濟改善民生，世界電力市場的需求持續(xù)增長，國際電力市場的發(fā)展空間很大。
3. 某院自身優(yōu)劣勢分析
3.1 優(yōu)勢分析
（1）品牌及資質(zhì)優(yōu)勢
形成了其獨有的勘察設計品牌，擁有工程設計綜合甲級資質(zhì)。
（2）以設計為龍頭的總承包優(yōu)勢
與傳統(tǒng)的施工總包或建設單位牽頭的工程總承包相比，以設計為龍頭的工程總承包模式，可以將設計、采購和施工各階段緊密融合，大幅度合理縮短工程建設周期。
（3）項目管理業(yè)績優(yōu)勢
以往的總承包業(yè)績已涵蓋了220kV、500kV電網(wǎng)工程、220kV變電站和火力發(fā)電分項工程，同時，還擁有一批工程監(jiān)理和工程項目咨詢業(yè)績。
（4）項目管理信息化優(yōu)勢
建立了總承包項目管理集成系統(tǒng)，實現(xiàn)了在一個平臺上進行多用戶、多項目管理，在輸變電總承包項目的管控中效果良好，在同行業(yè)中具有相對領先的優(yōu)勢。
（5）科技研發(fā)優(yōu)勢
擁有精良的裝備、大量的專家型人才和多項專利技術，高度重視科技研發(fā)工作，擁有常設的科研機構(gòu)，并連年不斷加大科研資金投入比例。
（6）專業(yè)人才優(yōu)勢
擁有國家級、省級設計大師若干名。執(zhí)業(yè)注冊師總數(shù)和碩士、博士研究生占比在集團內(nèi)均居于前列，還擁有一支總承包項目的管理和監(jiān)理隊伍。
（7）集團平臺優(yōu)勢
依托集團強大后盾，在解決項目融資、資源配置和內(nèi)部項目合作等方面具有優(yōu)勢。
（8）國際工程經(jīng)驗優(yōu)勢
在國際工程設計方面已經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗，擁有一批正在執(zhí)行的海外項目。
（9）技術裝備優(yōu)勢
擁有一批裝備精良的硬件技術設備和具有世界先進水平的各類工程勘測設計應用軟件近百項。
3.2 劣勢分析
（1）發(fā)電工程總承包業(yè)績偏少，缺乏國際總承包經(jīng)驗。
（2）熟悉總承包業(yè)務的人員較少，缺乏國際化經(jīng)營所需要的人才。
（3）目前的組織機構(gòu)與總承包要求還有一定的差距。
（4）項目風險管控能力有待提高。
（5）海外市場開拓能力弱。
（6）項目國際融資能力弱。
（7）總承包工程項目管理信息化程度還需提高。
（8）對國際規(guī)范、標準的掌握程度較低。
（9）海外項目管控程序及措施不健全，尤其對國際采購、海運、海保、報關、出口退稅、國際法等了解不多。
（10）EPC項目的考核和激勵體系有待完善。
（11）與設備廠家的合作力度有待提高。
4. 面臨的機遇與挑戰(zhàn)
4.1 面臨的機遇分析
（1）并入新集團后可以利用新集團內(nèi)的資源優(yōu)勢
在進入新的集團后，可以利用集團內(nèi)原有海外經(jīng)營優(yōu)勢，結(jié)合自身的長處開拓更大的海外市場。可以依托集團平臺，發(fā)揮強強聯(lián)合優(yōu)勢，共同開拓國內(nèi)市場。
（2）集團鼓勵以“設計為龍頭”的總承包發(fā)展模式
由于該院處于集團內(nèi)勘測設計板塊的領先地位，開展總承包將獲得集團的大力扶持。
（3）自身發(fā)展的需要
目前，改革的目標就是要形成以規(guī)劃設計為龍頭的縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈，增強集團資源配置能力、價值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)市場應變力和抗風險能力。在這種形勢下，應站在整個行業(yè)的高度來思考自身定位，要抓住機遇大力發(fā)展總承包，增強企業(yè)的綜合實力。
（4）政策鼓勵國內(nèi)企業(yè)“走出去”
30多年的改革開放，使我國的國際地位和國際影響力有了巨大的提升，我國雄厚的經(jīng)濟基礎為中國企業(yè)“走出去”開拓國際市場提供了強大的物質(zhì)基礎和環(huán)境基礎。經(jīng)濟全球化以及國家“走出去”戰(zhàn)略的實施使中國企業(yè)面臨難得的開拓國際市場的發(fā)展機遇。
（5）中國電力技術在國際市場上地位提高
在傳統(tǒng)的燃煤火電技術領域，我國已達世界領先水平，在新能源方面也有相當好的工程業(yè)績和自主知識產(chǎn)權產(chǎn)品。我國的電力技術的國際地位大幅提升，已成為名副其實的電力技術和裝備大國。
4.2 存在的挑戰(zhàn)
（1）國內(nèi)電力建設市場萎縮
在傳統(tǒng)市場的火電市場上，僅有的少量機遇也被幾個業(yè)績較好、實力較強的單位瓜分了大半；在輸變電市場上，國網(wǎng)投資的項目幾乎沒有市場；在傳統(tǒng)的電源送出工程項目上，隨著主輔分離改革的完成，機會基本不復存在。在非傳統(tǒng)領域，例如，對于火電廠脫硝裝置及鍋爐改造項目，自身存在著缺乏核心技術的瓶頸問題；在風電市場上，由于五大發(fā)電集團將建設權集中在企業(yè)內(nèi)部，僅在一些其他投資主體的項目上存在一些機會，但市場的空間較小，經(jīng)營的難度較大。
（2）國內(nèi)總承包市場尚不成熟
我國工程總承包方面的法律、法規(guī)、政策體系不完善、不健全，以及對工程總承包的金融、保險、擔保以及稅收等方面的配套政策和服務體系還不夠完善，制約著工程總承包事業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
（3）與強勢企業(yè)之間的競爭異常激烈在國內(nèi)，不可避免地面臨與其他總承包整體實力較強的集團競爭；在國際市場上，與歐美等發(fā)達國家的工程公司的競爭，將是一個更大的挑戰(zhàn)。
（4）對國際市場的熟悉程度不夠
目前，該院對國際市場的開拓還處于起步階段，因此，對國際市場的熟悉程度不高。
（5）由傳統(tǒng)設計企業(yè)向國際化工程
公司轉(zhuǎn)型的困境從國內(nèi)已經(jīng)轉(zhuǎn)型的化工設計院等企業(yè)的經(jīng)驗來看，轉(zhuǎn)型需要考慮的因素較多，涉及面廣，對機構(gòu)設置的影響最大，需要花費較大的精力和較長的時間。
（6）集團內(nèi)同質(zhì)化競爭激烈
集團內(nèi)勘測設計板塊中的多家設計單位都在大力發(fā)展總承包業(yè)務，在共同的國際市場上，在共享集團內(nèi)海外工程信息的同時，合作與競爭是并存的。
（7）“走出去”的中國公司之間的競爭
由于“走出去”的中國公司越來越多，且大多處于市場開拓初期，品牌知名度比較低，很容易出現(xiàn)無序競爭、低價競爭。
（8）設計骨干人員的流失
隨著改革的深入，電力行業(yè)原有的壟斷優(yōu)勢將不復存在，可能會有部分設計骨干人員流失。
（9）國際市場的不確定性
中國企業(yè)實施的國際項目大多集中在經(jīng)濟落后的欠發(fā)達國家和新興國家，這些國家的政局不穩(wěn)或法律不健全，增加了風險評估的難度，可能給工程的實施帶來巨大風險。
5. 發(fā)展戰(zhàn)略
5.1 戰(zhàn)略定位
遠期定位：發(fā)展為國際型工程公司，成為集團電力及相關板塊的總承包骨干企業(yè)，在國際上形成品牌，擴大知名度?！笆濉逼陂g，擴展總承包項目管理能力，能夠承接各類大中型電力工程總承包項目。
5.2 發(fā)展戰(zhàn)略
為實現(xiàn)上述戰(zhàn)略定位所描述的遠景，將制定以下發(fā)展戰(zhàn)略：
（1）實施體制與管理創(chuàng)新戰(zhàn)略
積極探索適合企業(yè)發(fā)展的管理體制與運行機制，有效地調(diào)動各方面積極性。完成主營業(yè)務流程的整合與再造，按照國際工程公司的模式，應逐步建立或完善項目管理體系、報價與估算體系、商務和合同管理系統(tǒng)、設計體系、采購體系、施工管理體系、開車管理體系、成本控制體系、質(zhì)量管理體系、技術創(chuàng)新體系、融資功能和財務管理系統(tǒng)、人力資源管理體系。確保EPC國際化模式順暢運行。
（2）實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略
借助外力，站穩(wěn)國際市場。積極主動加強與集團公司內(nèi)兄弟單位的合作，依靠集團公司的整體優(yōu)勢，開拓公司海外業(yè)務。與此同時，抓住對外合作機遇，積極與國際知名工程公司合作，選擇適當時機，合作承攬項目。
（3）實施強化市場開發(fā)戰(zhàn)略
建立和完善市場開發(fā)機制，在全院形成適應市場、管理科學、高效統(tǒng)一的市場開發(fā)機制，營造全員參與的竟爭氛圍。建設一支穩(wěn)定的專業(yè)化市場開發(fā)隊伍。瞄準行業(yè)及地方重點市場，加大開發(fā)力度，擴大市場份額。
（4）實施科技興企戰(zhàn)略
在長期的工程設計實踐中，在火力發(fā)輸變電、新能源發(fā)電等領域形成自己的優(yōu)勢技術，并擁有一批專利及專有技術，通過實施產(chǎn)業(yè)化，將公司的技術優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟優(yōu)勢，增強公司的整體經(jīng)濟效益。
（5）實施人才強企戰(zhàn)略
適應國際化經(jīng)營，建立完善“吸引人才、尊重人才、開發(fā)人才”的激勵機制，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，深化人事、用工、分配制度改革，大力建設技術專家和經(jīng)營管理兩支隊伍，培養(yǎng)具有國際競爭力的工程建設的復合型人才。
（6）實施企業(yè)文化建設戰(zhàn)略
實施企業(yè)文化戰(zhàn)略，努力建立包括視覺文化、行為文化和理念文化在內(nèi)的公司企業(yè)文化體系，形成完整的視覺形象、統(tǒng)一的管理制度和行為規(guī)范、共同的價值觀。
6. 實施計劃及保證措施
6.1 實施計劃
實施國際工程公司的轉(zhuǎn)型計劃應分3個階段。
（1）轉(zhuǎn)型的基礎準備期
用3年的時間，完成由設計院向工程公司轉(zhuǎn)型所需要的項目管理體系構(gòu)建、相應的機構(gòu)調(diào)整、制度建設和人才隊伍的規(guī)劃建設，逐步具備可以服務于工程建設全過程的技術能力和管理能力。在此期間，全面開展發(fā)電、輸變電總承包業(yè)務，每個工程按照總承包模式配置人員，鍛煉一批總承包骨干力量，同時儲備一批總承包人才。編制完成總承包模式下各個崗位的職責說明，并完成工程公司模式下組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃設計；逐步建立、調(diào)整機構(gòu)設置，完善管理制度和項目管理體系，開始向工程公司模式轉(zhuǎn)型。
（2）轉(zhuǎn)型的發(fā)展期
用三年的時間，逐步發(fā)展為以規(guī)劃設計推進的成熟的國內(nèi)工程公司，實現(xiàn)商業(yè)模式靈活、人力資源優(yōu)化，具有先進的項目規(guī)劃、設計、施工、運營全生命周期的一體化管理水平和大型復雜項目的駕馭能力和價值創(chuàng)造能力。同時，積極介入海外項目的總承包業(yè)務，培養(yǎng)海外工程管理能力。在此期間，嘗試靈活的商業(yè)模式，如PMC/DB/EPC/BOT/BT等，以拓展承接項目的能力。同時，分別以一個國內(nèi)的大型復雜項目和一個海外項目為抓手，建立項目管理標準模式，提高復雜項目的駕馭能力和價值創(chuàng)造能力。
（3）轉(zhuǎn)型的成熟期
用三年的時間，建設成為具有國際競爭力、質(zhì)量效益型的國際工程公司。在此期間，積極做大做強海內(nèi)外項目，提高全球資源配置能力，提升價值創(chuàng)造能力，通過若干個海外項目，在國際上樹立企業(yè)品牌，真正完成向國際工程公司的轉(zhuǎn)型。
6.2 保證措施
（1）完善組織職能，提供組織保障
完善適應工程公司的總承包模式，逐步加強報價與評估體系、合同管理體系、設計體系、采購體系、施工管理體系、開車試運體系、質(zhì)量管理體系等，以適應項目管理的要求。
（2）實施人才強企戰(zhàn)略，提供人力資源保障
建設適應總承包發(fā)展的專家隊伍，主要應通過六個落實來實施，即通過落實選撥標準、落實培養(yǎng)措施、落實考核標準、落實相關待遇、落實年度計劃和具體人員，切實保證專家隊伍建設的順利實施。積極探索職稱管理工作改革，推行“評聘分開”的管理辦法，對有相應職稱卻沒有作出相應貢獻的人員可“高職低聘”，對能力突出而沒有相應職稱的優(yōu)秀人才可“低職高聘”，讓他們獲得相應的待遇。
（3） 完善各項規(guī)章制度保障
探索目前比較成熟的總承包項目經(jīng)理負責制，形成公司對總承包項目的方向管控、管理部門對總承包項目的職能管控，項目部對總承包項目的過程管控的三級總承包的管理體系。結(jié)合實際項目的運作，形成企業(yè)級總承包項目管理體系文件。重視和提升項目管理的信息化水平，提高項目管理的效率和水平。積極采用先進技術手段，適應技術發(fā)展和需求變化，實現(xiàn)實用性與適度超前、經(jīng)濟性與靈活性、可擴充性的有機統(tǒng)一。建設企業(yè)一庫一平臺，形成適應多項目管理的總承包能力。所謂一庫一平臺，即企業(yè)的核心資源數(shù)據(jù)庫和一體化信息平臺，核心資源數(shù)據(jù)庫包括項目管理支持體系、歷史經(jīng)驗積累、專家支持體系。一體化信息平臺中的項目管理平臺可將企業(yè)級體系文件表單化、信息化，為多項目管理提供支撐。
（4） 完善績效激勵機制
深化干部制度改革。逐步建立起一整套符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的選人、用人機制，實現(xiàn)干部能上能下。
深化用工制度改革。積極探索符合市場經(jīng)濟條件的勞動用工制度，逐步建立起以市場配置為主、員工能進能出的用工機制，暢通員工出口，穩(wěn)定核心骨干，努力實現(xiàn)人員配置市場化、管理合同化、收入貨幣化、保險社會化。
深化分配制度改革。積極探索適應現(xiàn)代企業(yè)制度的分配機制，逐步建立崗酬、技酬和勞酬相結(jié)合的工資制度，搞活企業(yè)內(nèi)部分配，合理拉開收入差距，對急需和有突出貢獻的人才采取特殊激勵政策。
建立和推行全員績效考核體系。通過績效考核，對每個員工的工作業(yè)績給予準確的評價，為薪資調(diào)整、職務變更、崗位調(diào)動、接受培訓等人事決策提供依據(jù)。
（5）建立多層次、多渠道、多形式教育培訓體系
加強國際工程項目經(jīng)理培養(yǎng)。從青年骨干中，通過國內(nèi)培訓、國外培訓、在項目中鍛煉等多種方式，培養(yǎng)國際工程項目經(jīng)理。
加強國際項目專業(yè)人才培養(yǎng)。從各專業(yè)設計人員中選拔100名專業(yè)人才，經(jīng)過培訓，使他們能夠掌握國際標準和規(guī)范、熟悉國際項目的運行特點，外語過關，成為技術精湛、勝任國際項目的各專業(yè)的專家。
積極選送專業(yè)人才赴集團公司海外項目鍛煉。通過開展國際工程項目合作，使專業(yè)人員能學習借鑒國際工程項目的管理經(jīng)驗和工程技術，在實踐中得到提高和鍛煉。
努力建立高起點的新員工錄用機制。為提高公司員工的素質(zhì)基礎，對新來員工除了要保證學歷、工作經(jīng)歷等符合條件外，還要外語考核達標。
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