管理之道
管理之道
0 引言
設(shè)計管理在工程項目的管理中占據(jù)著非常重要的位置， 好的設(shè)計管理將會對工程的進度、質(zhì)量、成本等目標(biāo)產(chǎn)生有利的推動作用。建筑設(shè)計院的主要工作是對工程進行設(shè)計與規(guī)劃，而且面對的不只是單一的工程， 所以， 在日常管理工作中引入多項目設(shè)計管理對于建筑設(shè)計院來說意義重大，勢在必行。
1 設(shè)計院多項目設(shè)計管理的突出問題
建筑設(shè)計院的工作由于其性質(zhì)， 使得預(yù)估工作量很難進行且效果不好，所以， 對于要同時進行的多項目設(shè)計管理， 其計劃制定尤為困難。而項目的計劃及進度管理是設(shè)計管理工作的首要工作， 也是最為關(guān)鍵的一步， 精確的規(guī)劃各設(shè)計項目的計劃工期對后續(xù)工作的進展至關(guān)重要。在進行項目設(shè)計前要充分做好設(shè)計進度計劃，使得后續(xù)工作有章可循。計劃能否最終被落實歸結(jié)于它的可執(zhí)行性， 一個具有良好可執(zhí)行性的計劃需要盡量準(zhǔn)確的工時預(yù)估，所以，前期的充分準(zhǔn)備、團隊領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)程度(包括充分了解各項工作、各模塊的工作量，對團隊成員工作情況的掌握度等)影響著計劃進度的制定與效率。
建筑設(shè)計院的管理結(jié)構(gòu)多為矩陣式的管理結(jié)構(gòu)， 加之多項目的同時進行，在設(shè)計管理的過程中就很容易出現(xiàn)資源利用不平衡的問題， 從而引起沖突的發(fā)生， 資源利用的沖突問題是設(shè)計院多項目管理中最重要的問題， 解決了多項目管理中的沖突管理問題，就能對多項目進行順利的管理。所以在項目計劃的制定過程中就要充分考慮項目合作團隊整體與個人的因素、設(shè)計成果與客戶滿意度等因素，避免臨時變更，減少沖突的發(fā)生。設(shè)計團隊可以通過集體討論，利用多項目綜合管理中的資源平衡技術(shù)，確定資源分配情況，從而提高資源的利用率， 保證在規(guī)定工期內(nèi)完成設(shè)計任務(wù)的目的。
設(shè)計項目的計劃關(guān)系著項目發(fā)展過程中的方方面面，一旦制定了項目的計劃，就要把計劃落實到具體的工作中，嚴(yán)把執(zhí)行關(guān)，盡量確保各項工作按照計劃有條不紊的實施，一旦發(fā)現(xiàn)偏差就要及時調(diào)整， 避免隨意的變更。隨意的變更只會導(dǎo)致惡性循環(huán)，資源需求量增多、成本增加、工期延后等這些問題都會造成項目的失敗。
由此得出， 設(shè)計院多項目設(shè)計管理中主要解決的問題：第一是項目進度計劃的合理制定，第二是資源沖突的有效平衡管理，第三是變更管理。
2 多項目設(shè)計進度管理
根據(jù)前文所述， 多項目設(shè)計管理首先應(yīng)該解決的是進度管理的問題，本文將依據(jù)如圖1 所示流程圖展開多項目設(shè)計的進度管理。
工作結(jié)構(gòu)分解是設(shè)計工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)， 制定合理的項目計劃首先要把設(shè)計工作的各個環(huán)節(jié)進行科學(xué)的分解，確定項目范圍、各項子工作及其之間的相互聯(lián)系，后序的計劃制定要在工作結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進行。
2.1 多項目設(shè)計活動間的先后次序分析
對設(shè)計活動進行工作分解后就會形成一份詳細(xì)的項目活動清單， 它詳細(xì)列出了開展各設(shè)計項目所需要的活動內(nèi)容，而項目活動先后次序分析就是以這份清單為基礎(chǔ)， 通過分析清單中各項活動的性質(zhì)及其相互關(guān)系， 合理的制定出項目各項活動的先后順序?？茖W(xué)合理的先后次序關(guān)系是制定項目時間計劃必不可少的一步，它是計劃進度是否科學(xué)有效的有力保證。
一般來說， 項目活動的先后次序的分析方法有很多種， 我們現(xiàn)在最常用的包括前導(dǎo)圖法、箭線圖法或者網(wǎng)絡(luò)模板法來描述項目活動的先后次序， 以此為依托來安排各項活動的位置， 前導(dǎo)圖法和箭線圖法的網(wǎng)絡(luò)邏輯圖如圖2 和圖3 所示。這些方法并不是憑空產(chǎn)生， 而是通過依據(jù)前期各個階段的輸出文件來進行，包括WBS 階段產(chǎn)生的項目活動清單列表及其相關(guān)支持文件，通過充分調(diào)查和分析獲得的影響設(shè)計項目的客觀約束條件和設(shè)計項目產(chǎn)品說明書，根據(jù)工程經(jīng)驗與相關(guān)理論獲得的項目活動間的相互依存關(guān)系等。
在各種前期文件的支持下，通過分析方法，能夠輸出一系列的有關(guān)設(shè)計項目先后次序的文件，包括項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖、項目活動更新清單等。隨著設(shè)計項目管理工作的不斷進行與深入，項目活動清單也在不斷的更新， 以補充和加強前期完成的清單文件。
2.2 多項目設(shè)計中活動進度時間估算
多項目活動進度時間估算是對項目活動清單表中列出的各項設(shè)計工作所需工時以及總工期的預(yù)估，預(yù)估包括兩方面的估算工作，所需具體時間的計算和項目活動發(fā)生概率的定量估算。通常，項目時間的估算問題一般不需人工手算，只需確定出各項進度計劃參數(shù)， 利用計劃管理軟件將這些參數(shù)輸入就能很快得到結(jié)果。這些參數(shù)主要是在充分考慮各項時間參數(shù)的基礎(chǔ)上做出， 前面各項設(shè)計管理工作得出的活動更新清單、實際項目活動所需資源的分配、外在的客觀環(huán)境約束等各種更新及歷史信息為這些時間參數(shù)的確定提供了充分的依據(jù)，在這些依據(jù)的支撐下，利用專家評價法、類比估算法、根據(jù)工作量估算等方法對工期做出較為準(zhǔn)確的估算。
進度時間估算的輸出結(jié)果有設(shè)計活動各項目所需時間、總項目的估算工期、支持工期估算的相關(guān)文件和項目活動更新清單。其中支持文件是有關(guān)項目工期估算的依據(jù)及其相關(guān)的說明文件；項目活動更新清單是如前文所述的不斷完善和深入的清單文件，隨著項目的開展， 就需要把粗糙的項目工作分解結(jié)構(gòu)和項目活動清單不斷地細(xì)化，改善其中的缺陷，彌補不足，通過不斷的修訂，得到一份更新的清單文件。
2.3 多項目設(shè)計進度的計劃文件
設(shè)計項目進度計劃文件是通過分析前面各個階段的輸出文件， 包括項目活動的分解結(jié)構(gòu)、設(shè)計項目的先后次序、各項設(shè)計工作的時間預(yù)估、項目所需資源及其分配情況和最為主要的活動更新清單，對項目的進度計劃進行安排， 從而編制出一份具有實際指導(dǎo)意義的計劃文件。
項目進度計劃文件對后續(xù)工作的實施具有決定性的指導(dǎo)意義，所以要依據(jù)此前開展的設(shè)計管理工作中生成的各種文件和其他相關(guān)計劃管理工作所生成的文件來編制，以形成一份詳細(xì)且準(zhǔn)確的指導(dǎo)文件。項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖能夠全面細(xì)致地表達(dá)設(shè)計各項目的活動信息，為進度計劃文件提供了豐富的產(chǎn)品說明，前面各項工作的輸出結(jié)果包括進度時間的估算、工期進度表、客觀約束條件等也是進度計劃文件編制的有力依據(jù)，此外，相關(guān)的支持細(xì)節(jié)例如項目資源需求數(shù)量與質(zhì)量、假設(shè)前提條件、風(fēng)險管理計劃等都提供了必需信息。
項目進度計劃文件的編制不是一蹴而就的，它需要反復(fù)不斷地進行試算、修改和完善才能達(dá)到指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，計劃文件的內(nèi)容包括項目各個階段的定義、開始與結(jié)束日期、設(shè)計項目方案的實施階段劃分以及具體才實施措施。進度計劃文件由各種各樣的文件組成， 有項目工期計劃書、進度管理計劃、更新的資源需求與分配管理及其相關(guān)的依據(jù)等，這些計劃文件并不是單獨存在的，它們與設(shè)計項目的其他專項計劃、總的集成計劃相互影響， 共同發(fā)生作用。目前最常用的項目工期計劃進度安排方法有橫道圖法、模擬法和網(wǎng)絡(luò)計劃法等。
2.4 多項目設(shè)計管理中計劃的過程控制
多項目設(shè)計管理計劃過程控制是依據(jù)項目進度、績效報告、變更請求、進度管理規(guī)劃這四個方面，通過事前、事中、事后控制對設(shè)計項目實施的影響因素、具體的實施情況進行跟蹤、度量和控制，對實施過程中出現(xiàn)的偏差和變更及時進行糾偏處理，嚴(yán)格控制設(shè)計項目的進程，以確保項目按照計劃有條不紊的進行。過程控制是一個動態(tài)的循環(huán)過程， 它需要不斷把項目目前的實施情況與項目進度計劃中要求的情況進行比較和分析，找出項目實施的偏差，并及時確定出糾偏措施，同時要依具體情況更新原計劃，如此循環(huán)往復(fù)，直至項目按照正常發(fā)展最后完成，其控制過程如圖4 所示。在這一階段， 設(shè)計項目管理人員會輸出一系列的控制管理文件， 包括更新的項目工期計劃文件、糾偏措施、相關(guān)經(jīng)驗教訓(xùn)、項目實施改進方法等，也為后續(xù)的工作提供了依據(jù)。
3 多項目設(shè)計沖突管理
在多項目設(shè)計管理工作中，多項目管理最重要的是資源分配沖突的解決，只有合理的調(diào)配資源，有效地解決沖突，才能發(fā)揮現(xiàn)有資源的最大潛力。
3.1 多項目設(shè)計沖突管理問題
在設(shè)計院中，項目的設(shè)計工作往往貫穿于工程建設(shè)的全過程，目前，由于建筑設(shè)計院矩陣型組織管理方式，使得以下這幾個方面常常會產(chǎn)生
沖突：
1) 一個項目經(jīng)理同時擔(dān)任多個項目的負(fù)責(zé)人，造成項目經(jīng)理工作效率低下產(chǎn)生的沖突。
2)面對多個項目團隊，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理所擔(dān)任職責(zé)存在高度重復(fù)的問題，導(dǎo)致管理混亂化、復(fù)雜化， 從而引起項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的矛盾沖突。
3)不同項目間資源共享，容易產(chǎn)生資源分配管理的沖突。
只有在實踐中全面分析沖突矛盾方， 針對這三方面的沖突提出應(yīng)對措施，才能積極推進設(shè)計院多項目的管理，促進目標(biāo)的實現(xiàn)。
3.2 沖突產(chǎn)生原因分析
3.2.1 項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的沖突
設(shè)計院多采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)設(shè)置管理部門，縱向的職能部門和橫向的項目部門，每個部門都會有相應(yīng)的職能經(jīng)理或者項目經(jīng)理，當(dāng)接到一項新任務(wù)時， 項目經(jīng)理和職能經(jīng)理會共同協(xié)商成立一個項目小組， 相應(yīng)的人員和資源配置也會重新調(diào)整， 由項目經(jīng)理和職能經(jīng)理共同來管理新組成的項目團隊， 多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象的各種問題就會產(chǎn)生，由于雙方立場不同，人員管理重心不同、對資源的控制程度不同、資源配置原則不同等都會引起雙方在領(lǐng)導(dǎo)方式上的差異，從而引起沖突。
3.2.2 資源分配的沖突問題
矩陣型的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致項目資源包括人力、資金、時間等來源于各個部門，多項目的同時進行又會使資源流向各個部門， 項目間的資源存在既共享又競爭的關(guān)系， 所以， 多項目設(shè)計管理還要加強資源的配置， 這會關(guān)系到項目的進度、質(zhì)量和成本目標(biāo)的實現(xiàn)。相對來說，資源是有價的同時又是有限的， 其稀缺性是導(dǎo)致資源分配產(chǎn)生沖突的重要原因， 所以， 資源只有被充分而且有效的利用才會創(chuàng)造最大的價值。但是通常情況下，多項目同時進行時，設(shè)計院對時間、人力等的要求相對較高，為了保證本項目的效率， 項目經(jīng)理會盡可能的儲備足夠多的資源以防萬一， 這樣會導(dǎo)致資源被多余占用， 而其他項目出現(xiàn)資源缺乏現(xiàn)象， 這種優(yōu)秀人才資源不被充分利用的現(xiàn)場比比皆是。
3.2.3 發(fā)現(xiàn)問題不及時、解決問題低效率
多項目設(shè)計管理中， 一個項目經(jīng)理可能會同時負(fù)責(zé)多個項目，而每個項目都會在實施過程中包含一些不確定性， 其復(fù)雜程度和管理要求又不盡相同，而項目經(jīng)理的精力是有限的，所以，在出現(xiàn)問題的時候由于精力分散而不能及時發(fā)現(xiàn)，就會導(dǎo)致解決問題的效率低下。
3.3 多項目設(shè)計沖突解決方法
3.3.1 解決項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的沖突
1) 要明確項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的權(quán)利范圍，只有將項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的責(zé)任及權(quán)利范圍充分界定清楚，才能避免不必要的沖突產(chǎn)生；
2)有效的溝通，要根本解決雙方之間的沖突，項目經(jīng)理及職能經(jīng)理應(yīng)該站在同一立場對待問題，協(xié)調(diào)一致，處理好長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的關(guān)系。
3.3.2 解決多項目間資源分配沖突的方法多項目管理情況下，首先要根據(jù)項目的重要程度和工期長短，給各個項目分配優(yōu)先級，在項目的實施過程中，也根據(jù)項目的實際情況來不
斷調(diào)整其優(yōu)先級，以降低成本和沖突。分配優(yōu)先級解決的是內(nèi)部資源問題，隨著項目規(guī)模的不斷擴大，人力和財力等資源需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過內(nèi)部供應(yīng)，所以，適當(dāng)?shù)慕栌猛獠抠Y源也可以解決沖突的發(fā)生。
3.3.3 解決低效率處理問題的方法
建筑設(shè)計院尤其是大型的設(shè)計院， 項目經(jīng)理通常要面對工藝復(fù)雜且投資大的項目，同時，管理這些項目導(dǎo)致發(fā)現(xiàn)問題不及時的情況在現(xiàn)實生活中經(jīng)常發(fā)生。各種管理信息系統(tǒng)在各個領(lǐng)域都迅速發(fā)展，項目經(jīng)理可以利用一些相關(guān)的管理信息系統(tǒng)來處理項目中的各類資源， 根據(jù)收集的相關(guān)資源信息， 項目經(jīng)理可以利用這些管理系統(tǒng)進行資源調(diào)配、費用估算，進行復(fù)雜的時間調(diào)度，并且進行風(fēng)險分析，從而有效地解決項目問題。
4 多項目設(shè)計變更管理
設(shè)計變更是工程變更的一部分， 它是指設(shè)計單位根據(jù)工程實施的具體情況對原施工圖紙進行的規(guī)劃設(shè)計工作，通過實際工程的不斷反饋，對設(shè)計內(nèi)容進行修改、完善和優(yōu)化，以達(dá)到實際工程與設(shè)計圖紙相吻合，因此，加強設(shè)計變更的管理，對于確保工程質(zhì)量、控制工程工期和質(zhì)量是至關(guān)重要的。其變更流程如圖5 所示。
4.1 多項目設(shè)計變更產(chǎn)生的原因
4.1.1 設(shè)計本身存在的問題
在項目逐步開發(fā)的過程中， 其影響因素并不是確定不變的，由于風(fēng)險的存在，客觀環(huán)境和項目內(nèi)部條件都會發(fā)生不確定性變化，這些變化繼而引起了設(shè)計的變更。除了客觀環(huán)境， 一些人為主觀因素例如設(shè)計人員由于工作經(jīng)驗不足， 工作內(nèi)容理解不充分或工作態(tài)度不端正等也都會引起設(shè)計變更。
4.1.2 市政配套設(shè)施的要求
項目產(chǎn)品的功能主要表現(xiàn)為服務(wù)性， 為解決人們的日常生活而服務(wù)，其附帶的配套設(shè)施必然也會涉及與人們生活息息相關(guān)的電力、給排水、通信、交通、環(huán)保等。因此，項目還要受到市政部門的管轄與約束。在快速發(fā)展的社會經(jīng)濟大背景下， 項目需要面對的外部環(huán)境越來越多變，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和市政要求的提高和細(xì)化對項目也提出了很大的要求， 項目需要及時應(yīng)對這些變化， 做出調(diào)整，這樣必然會引起設(shè)計變更。
4.1.3 項目計劃與決策的調(diào)整
設(shè)計院一般只注重設(shè)計圖的問題， 不會細(xì)致深入的考慮技術(shù)發(fā)展問題，如果投資方在投資初期沒有對項目發(fā)展計劃與目標(biāo)做出清晰和完善的戰(zhàn)略目標(biāo)， 就會導(dǎo)致后期設(shè)計的經(jīng)常性變化，造成設(shè)計缺陷與變更。
4.1.4 施工技術(shù)的要求
項目發(fā)展初期施工設(shè)計圖和施工實際情況會相差很多，因為在實際項目管理方面存在著很多的不確定性和資源限制， 例如現(xiàn)場客觀條件的限制，項目經(jīng)理管理經(jīng)驗不足，施工隊專業(yè)技術(shù)水平有限，施工機械設(shè)備的缺陷或缺乏，這些都會使得項目本身無法達(dá)到設(shè)計要求，此時，設(shè)計方就要根據(jù)實際情況做出修改，以適應(yīng)現(xiàn)場的變化。
4.2 多項目設(shè)計變更的管理方法
4.2.1 技術(shù)管理方法
項目在開發(fā)建設(shè)的過程中， 面臨著千變?nèi)f化的市場環(huán)境，受到諸多不確定因素的制約，所以，在項目設(shè)計前期，對市場進行充分的調(diào)研，做好相關(guān)技術(shù)準(zhǔn)備是完全有必要的，除了要面對項目自身的市場， 與之相配套的市政設(shè)施也要受市政管理部門的制約，所以，設(shè)計院也要通過開發(fā)商與市政部門進行相關(guān)方面的溝通與協(xié)調(diào)， 做好設(shè)計與市政配套的技術(shù)協(xié)調(diào)；在充分考慮了上述這些宏觀技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)外， 多項目設(shè)計還要重視技術(shù)的可實現(xiàn)性，做到設(shè)計方案與初步設(shè)計相平衡，避免后期技術(shù)實現(xiàn)時造成不必要的設(shè)計變更，此外，還要強設(shè)計流程管理，通過監(jiān)督手段來減少設(shè)計變更。
4.2.2 信息管理方法
信息管理方法的應(yīng)用優(yōu)點之一在于其傳遞信息的快捷性，設(shè)計變更發(fā)生的時間段不同，對項目造成的影響大小也不同，可以通過建立信息平臺，制定和完善專業(yè)設(shè)計溝通協(xié)調(diào)機制，加強內(nèi)部信息的溝通， 把設(shè)計變更的時間盡量控制在項目初期，減少其對項目目標(biāo)的影響。
4.2.3 合同管理方法
合同是項目整個實施過程中的核心主線，項目要按照合同的規(guī)定來展開，所以，在合同訂立之初，嚴(yán)格加強合同條款的訂立，充分考慮設(shè)計變更的各種事項并訂立相關(guān)的處理條款，并且向項目管理人員進行詳細(xì)交底，可以減少設(shè)計變更的發(fā)生。
5 結(jié)語
本文通過應(yīng)用項目管理的基本理論探討了設(shè)計院多項目設(shè)計的管理，設(shè)計院多項目設(shè)計的管理目標(biāo)就是充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源，同時，為多個顧客提供符合合同要求的滿意的設(shè)計文件和技術(shù)服務(wù)，所以要達(dá)到多項目設(shè)計管理的目標(biāo)，必須對現(xiàn)有資源進行仔細(xì)的規(guī)劃，本文抓住3 個關(guān)鍵的管理點，利用先進的項目管理思想對設(shè)計的進度、資源沖突和變更管理進行了科學(xué)規(guī)劃和系統(tǒng)分析， 設(shè)計院在今后的發(fā)展中要充分利用計算機進行多項目設(shè)計管理，以有效推動設(shè)計院實行科學(xué)的多項目設(shè)計管理的目標(biāo)。
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